Gdy tylko pracownik zwróci się do Ciebie w sprawie swojego „problemu”, powiedz:

Ty : „Czy to problem z Twoim przełożonym?”
Oni , „Nie.”
Ty , „Powinieneś wiedzieć, że mam pełne zaufanie do Sally, bo inaczej nie byłaby menedżerem. Jeśli naprawdę chcesz iść wokół niej powiem ci teraz, że odpowiedź brzmi: nie. Sally może mieć inną perspektywę, więc proponuję zacząć od tego. "

Zasadniczo - wyłącz je natychmiast. Jeśli problem nie ustąpi, umieść ich w planie poprawy, dokładnie opisując zachowanie.

Teraz musisz się upewnić, że nie przydzielasz bezpośrednio zadań tym osobom. Od tego są twoi menedżerowie. Jeśli omijasz swoich menedżerów, Twoi pracownicy zrobią to samo.

W następnej części poradziłeś sobie z jak najmniejszym możliwym błędem:

Pracownik natychmiast pomyślał że ignorowałem ten problem i że nie uważam go za poważny.

On ma rację. Zignorowałeś problem i na pewno nie poradziłeś sobie z nim w sposób, który według wielu systemów sądowych powinien.

Gdy pracownik zdecyduje się zgłosić dyskryminację lub nękanie, musisz natychmiast podjąć działania. Nie spychaj ich z powrotem do ich menedżera. Zamiast tego natychmiast zaangażuj HR. Jeśli nie masz HR, przejdź na kolejny poziom C i usiądź z tą osobą. Jeśli problem nie jest bezpośrednio związany z kierownikiem, upewnij się, że zabierzesz go na to zaimprowizowane spotkanie między tobą, pracownikiem i kadrą / innym kierownictwem.

Wysłuchaj ich i rób obszerne notatki. Po zakończeniu zadzwoń do swojego prawnika i zapytaj, jak sobie z tym poradzić. Nie zaczynaj rozmawiać z kimkolwiek, wobec kogo pracownik postawił zarzuty w tym momencie, poważnie, najpierw zadzwoń do prawnika - będą wiedzieli, co robić. Prawdę mówiąc, na twoim miejscu rozmawiałbym przez telefon z moim prawnikiem tak szybko, jak to tylko możliwe, aby powiedzieć im, co wydarzyło się między tobą a pracownikiem, i poprosić o wskazówki, jak postępować.

Mając 40 osób, szybko zbliżasz się do wielkości firmy, w której z większym prawdopodobieństwem zostaną skierowane przeciwko tobie procesy o pracę, a te mogą być niezwykle kosztowne. Niektóre z nich nie będą miały w rzeczywistości podstaw, inne mogą być prawdą, ale z każdym trzeba postępować szybko i poprawnie, w przeciwnym razie wykraczają poza punkt naprawy.

Aktualizacja : o prawniku ..

Firma, która zatrudnia 40 pracowników, ma wystarczające fundusze, aby zachować legalne wynagrodzenie. Przypuszczalnie ta firma już nawiązała współpracę z przyzwoitą firmą prawniczą, która zajmowała się wszystkim, od założenia korporacji do przeglądu podręcznika pracownika, a także przeglądu różnych umów. Więc podniesienie słuchawki z pytaniem, co mają zrobić, powinno być bardzo niedrogim połączeniem. Rozumiem przez to mniej niż 1000 USD, w zależności od ustawowej stawki godzinowej.

Ta kwota jest trywialna w stosunku do tego, ile może kosztować nieudane roszczenie o nękanie. Ponadto, biorąc pod uwagę opis postępowania w PO, jest oczywiste, że nie ma on kierownika HR ani nikogo, kto mógłby udzielić odpowiednich wskazówek, co robić. To nie jest coś, o co powinieneś po prostu wygooglować lub zapytać anonimowe osoby w witrynie.

Myślę, że wszyscy zgadzamy się, że @NotMe ma świetną odpowiedź. Chciałem tylko odnieść się do jednej rzeczy, którą moim zdaniem również należy wziąć pod uwagę.

Twoi pracownicy wykazują skrajny poziom nieufności w bezpośrednim zarządzaniu. Mówię to, ponieważ powiedziałeś rzeczy wskazujące, że odesłałeś osobę z powrotem do kierownika, jak zawsze. Jeśli jako dyrektor generalny musiałeś to robić więcej niż 2-3 razy, coś jest nie tak na poziomie zarządzania. Klienci wiedzą, że nie chcesz, aby najpierw do Ciebie szli, i nadal to robią. To musi zostać naprawione, a nie można tego naprawić przez zwykłe odesłanie rozmawiać z osobą, której nie ufają. Musisz zbadać, dlaczego Twoi menedżerowie są tak niedostępni i naprawić to lub znaleźć lepszych menedżerów.

Kiedy osobiście spacerujesz po biurze, obserwuj ich zachowanie w stosunku do pracowników. Czy raczej dyktują niż pytają? Czy zamykają się w biurach z zamkniętymi drzwiami? Czy widzisz jakieś przypadkowe interakcje między dwiema grupami? Jak witają ludzi, gdy wchodzą?

Myślę, że powinieneś porozmawiać z menedżerami o tym trendzie. Ty i Twoi menedżerowie musicie dowiedzieć się, w jaki sposób mogą zdobyć zaufanie pracowników. Jeśli dyrektor generalny jest bardziej przystępny niż menedżerowie, coś jest bardzo nie tak w zarządzaniu.

Zapytaj ich, czy mają indywidualne spotkania ze swoimi pracownikami. Zapytaj ich, jak odpowiadają, gdy pracownik przychodzi do nich z pytaniem. Określ swoje oczekiwania dotyczące tego, jak powinni zachowywać się w stosunku do pracowników i jak powinni radzić sobie z problemami. Ci ludzie są Twoimi bezpośrednimi podwładnymi i nic z tego, co powiedziałeś, nie wskazuje na to, że powiedziałeś im nawet, że muszą naprawić swoje zachowanie.

Muszą zrozumieć, że Ty jako ich szef nie uważajcie za dopuszczalne, aby byli zdystansowani lub zastraszani. Musisz im powiedzieć, co Cię niepokoi w ich działaniu i co muszą naprawić. Musisz zacząć zarządzać swoimi podwładnymi.

Siadałem z nim i jego menadżerem. Z dwóch prostych powodów:

1. Jeśli w firmie twojej wielkości pojawi się rasizm, może to przynieść ci dużo czasu i pieniędzy, i chcesz od razu to zdusić. Musisz dowiedzieć się, jak poważne są te roszczenia i upewnić się, że Twoje nastawienie do wszelkich rasistowskich czynów będzie surową karą / zwolnieniem. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, jak poważny jest problem, jest rozmowa z pracownikiem i menedżerem w tym samym czasie (biorąc pod uwagę, że nie jest to kierownik).

2. musisz upewnić się, że pracownik rozumie, że nie jesteś jego punktem eskalacji ani tablicą dźwiękową. Posunąłbym się nawet do stwierdzenia czegoś w rodzaju: „Don, wszelkiego rodzaju rasizm nie będzie tutaj tolerowany. Zajmę się tym od razu. Jednocześnie jestem bardzo rozczarowany, że nie zgłosiłeś tego do Najpierw odpowiednie kanały. Spodziewam się, że przekażesz wszelkie problemy swojemu przełożonemu, aby jak najszybciej dotarły do ​​mnie. Mam nadzieję, że nie będziemy mieli tego problemu ponownie ”. Biorąc pod uwagę, że kilka razy wypowiadasz tego rodzaju oświadczenia, wieści szybko się rozchodzą w firmie i nie będziesz już mieć problemu. Nic nie mówiąc, każdy, kto ma problem lub pomysł, może przyjść prosto do Ciebie.

Powinieneś był powiedzieć, że tak, prosisz pracownika o kontakt z kierownikiem, ale masz oko na to, co się dzieje, a jeśli pracownikowi nie uda się uzgodnić spraw z kierownikiem, natychmiast do Ciebie odezwę .

Swoją odpowiedź wyrażasz jako całkowite przekazanie kierownikowi i nic dziwnego, że pracownicy nie mają do ciebie żadnego zaufania - sam bym do ciebie nie miał zaufania, gdybym był w twoich pracownikach. buty. Zachowuj się, jakbyś miał jakąś odpowiedzialność. Pracownik przyszedł do Ciebie przede wszystkim, ponieważ nie ma zaufania do kierownika. Jeśli nie rozwiążesz problemu braku zaufania do kierownika, twoje rozwiązywanie problemów pracowników nie jest warte niklu. Nie wysyłam ludzi z powrotem do jaskini lwów, nie dając im pewności, że jestem za nimi.

Wydaje się, że z kultury, w której panuje niewielki autorytatywny dystans (nie wiem na pewno tego angielskiego terminu), alternatywnym podejściem jest po prostu napisanie na ten temat poczty firmowej, wyjaśniającej dokładnie to, co nam właśnie wyjaśniłeś. Ludzie to zrozumieją, a jednocześnie jest to o wiele przyjemniejsze niż przekształcenie tego w kwestię „nie ufałeś swojemu menedżerowi wystarczająco”, jak sugerowała jedna z pozostałych odpowiedzi.

Postaraj się, aby Twoja firma nie stała się wielką biurokracją i nie definiowała jej w kategoriach takich jak „oficjalne kanały” i tym podobne, a zamiast tego po prostu podziel się swoim punktem widzenia. Wiem, że to nie jest najgłębsza odpowiedź, ale jeśli nauczysz się pisać takie e-maile bez robienia ich oskarżycielskimi (trochę to umiejętność sama w sobie, ale jeśli jesteś już prezesem, prawdopodobnie już się tego nauczyłeś) niesamowite środowisko pracy do rozwoju.

Uważam, że powinieneś spotkać się ze wszystkimi swoimi pracownikami i wyjaśnić rzeczywistą strukturę do naśladowania

Pracownicy-> Menedżer-> Menedżer-> Dyrektor generalny

i może to być spowodowane tym, że jak powiedziałeś, że jesteś młody i rozmawiasz o sprawach niezwiązanych z pracą, czują się z Tobą bardziej komfortowo, aby omawiać dobre i złe strony nie bądź w ten sposób, ale bądź do pewnego stopnia trudny, a także powiedz swoim przełożonym, aby postępowali w ten sam sposób, aby oni (pracownicy) mogli kontaktować się z menedżerami zamiast z tobą.

Sugeruję, że nie jest możliwe ani właściwe zapobieganie eskalowaniu problemów przez pracowników do dyrektora generalnego.

Obowiązkiem dyrektora generalnego jest zapewnienie odpowiednich ram, aby pracownicy nie odczuwali potrzeby eskalacji wszystkiego. Nie spełniłeś tego zobowiązania.

Pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, jest zapewnienie, że ich najbliżsi menedżerowie są przygotowani do radzenia sobie z problemami swoich pracowników. Oznacza to odpowiedni dobór osób na te stanowiska (tj. Jednym z kryteriów mianowania osób na dane stanowisko jest to, czy posiadają lub można racjonalnie oczekiwać, że rozwiną umiejętności niezbędne do radzenia sobie ze swoimi ludźmi), zapewniając odpowiednie przeszkolenie (takie umiejętności mogą być opracowane przez odpowiednich ludzi, potrzebne są również szkolenia w określonych obszarach, takich jak znajomość ich zobowiązań prawnych związanych z uczciwością, równością i innymi rzeczami) oraz wprowadzenie ram polityki w celu ich wspierania (tj. określania, jak mają sobie radzić obawy, kiedy powinni przekazać problemy swoim przełożonym itp.). Jeśli potrzebują konkretnej porady (np. Prawnej), muszą wiedzieć, jak uzyskać do niej odpowiedni dostęp.

Drugą rzeczą jest wprowadzenie procesu wprowadzania personelu - zarówno nowych rekrutów, jak i osób mianowanych na nowe stanowiska - że informuje ich o ich obowiązkach zawodowych (tj. o rzeczach, które mają sami rozwiązać), sposobach zachowania (tj. co jest właściwe, a co nie), do kogo mają w pierwszej kolejności zgłaszać wątpliwości (tj. ich bezpośredni przełożeni) i jakie są ich alternatywy, jeśli ich bezpośredni przełożeni nie uwzględniają skutecznie ich obaw.

Oba powyższe wymagają regularnego i ciągłego szkolenia. Szkolenie musi obejmować regularne przypomnienia (w końcu nawet najlepszym ludziom trzeba przypominać i doskonalić swoje umiejętności), a także odzwierciedlać zmiany polityki (w końcu polityka ewoluuje wraz z nauką organizacji), zmiany zobowiązań prawnych (przepisy zmieniają się w odniesieniu do tego, jak należy zarządzać określonymi problemami).

W połączeniu wszystkie powyższe rzeczy zapewnią ludziom, że będą wiedzieli, jakie są ich opcje rozwiązywania problemów i zgłaszania ich, bez konieczności CEO. Musisz wprowadzić odpowiednią politykę, aby wszystkie te rzeczy mogły się wydarzyć, i zapewnić środki na ich wsparcie (np. Na szkolenia, procesy wprowadzające itp.). I musisz zachowywać się w sposób zgodny z oczekiwaniami pracowników i ich przełożonych.

Przejrzystość i odpowiedzialność muszą być kluczowymi kwestiami w ustanowionych przez Ciebie ramach.

Częścią tego wszystkiego jest to, że musisz uczyć się o swoich prawnych i innych obowiązkach, gdy ludzie zgłaszają ci obawy. Twoje podejście do zarzutu rasizmu w wielu miejscach było już prawnie niewłaściwe.

Domyślną odpowiedzią nie może być po prostu odesłanie osoby z powrotem do jej przełożonego. Musisz zacząć od zadawania pytań. Czy osoba zgłosiła problem swojemu przełożonemu? Jeśli sprawa została podniesiona, co zostało zrobione lub czego nie zrobiono i dlaczego teraz jest to tobie poruszane? Czy ich osoba jest szczęśliwa, że ​​jej przełożony został włączony do dyskusji? Czy kierownik jest przyczyną poruszania problemu?

Chociaż jako CEO nie jesteś odpowiedzialny za zajmowanie się każdym problemem każdego członka personelu, z pewnością Twoim obowiązkiem jest ustanowienie ram, aby ich obawy mogły być odpowiednio zgłaszane i rozwiązywane. Te rzeczy nie zdarzają się w magiczny sposób, a odpowiedzialność płynie w górę. Jeśli nie wdrożyłeś ram, za rutynowe przekazywanie informacji przez personel spoczywa na Tobie odpowiedzialność. Jeśli struktura jest na miejscu, niektóre problemy nadal będą musiały zostać przekazane do Ciebie ... i będziesz musiał upewnić się, że jesteś przygotowany do ich odpowiedniego rozwiązania.

40 osób to nie jest duża firma, więc należy się spodziewać, że prezes tak małego sklepu będzie musiał co jakiś czas wchodzić w szczegóły.

Niestety, OP jako problem podał rasizm w podanym przez siebie przykładzie. Myślę, że każdy może się zgodzić, że takie rzeczy jak oskarżenia o rasizm i nękanie to poważne sprawy, które i tak wypłynęłyby na prezesa nawet w większych firmach. W tak poważnych sprawach nie ma nic złego w tym, że dyrektor generalny angażuje się i dociera do przyczyny, rozmawiając z oskarżycielem i jego kierownictwem, a być może nawet współpracownikami.

„Wezwanie prawnika” jest z pewnością na stole jako możliwość, ale powinna to być ostateczność. Ludzie na giełdzie lubią cytować to jako rozsądne działanie - ale w rzeczywistości dzieje się to tylko wtedy, gdy coś jest nie do rozwiązania i nawet wtedy często kończy się niezadowalającymi wynikami dla wszystkich zaangażowanych.

W wielu innych sprawach, które są bardziej zgodne z codzienną pracą, zwięzła instrukcja przestrzegania hierarchii zarządzania jest całkowicie odpowiednia.

Odpowiedź Not Me's jest świetnym sposobem radzenia sobie z problemami w obecnej sytuacji. Jednak poszedłbym o krok dalej i ustanowiłbym pewne szkolenie i kulturę łańcucha dowodzenia. Wstąpiłem do wojska na wczesnym etapie mojego dorosłego życia, a ponieważ zostało to w nas przeszkolone i wyćwiczone, pomogło mi to zrozumieć oczekiwania korporacji, kiedy już wyszedłem.

To nie jest coś, czego tak naprawdę uczy się w szkole i nie wydaje się to mieć większego sensu, gdy wychodzisz ze środowiska, w którym uczniowie byli zachęcani od 16 lat do zwracania się do każdego pracownika z wszelkie problemy, jakie mają.

Ustal więc podstawowe szkolenie z łańcucha poleceń. Następnie współpracuj z kierownictwem, aby upewnić się, że koncentrują się na tej kulturze i ją wzmacniają. To nigdy nie będzie idealne, ale teraz masz młodych ludzi, z którymi nawiązałeś więź i prawdopodobnie czujesz się bardziej komfortowo, rozmawiając o tym z tobą niż z ich menedżerem. Jeśli potrafisz przynajmniej przekazać im swoje oczekiwania z wyprzedzeniem, powinno to pomóc skierować pracowników do korzystania z odpowiedniego łańcucha. A kiedy utrwali się kultura, że ​​chodzenie po łańcuchu przynosi efekty odwrotne do zamierzonych, będą to tylko wyjątkowe sytuacje, z którymi będziesz musiał sobie radzić, i tak powinno być.

Ogólnie rzecz biorąc, najłatwiejszym sposobem pozbycia się problemu jest grzeczna odpowiedź na wszelkie skargi, które okazują duże zainteresowanie, ale w rzeczywistości całkowicie ignorowane lub nawet skutecznie karane. Ale z drugiej strony to kiepski sposób na prowadzenie firmy. Jeśli kwestie rasizmu są zgłaszane i ignorowane, jest to ogromna odpowiedzialność prawna. Jeśli pracodawca uważa, że ​​jego kierownik oszukuje firmę lub narusza jego prawa, a Twoja postawa brzmi „Nie chcę, by mi przeszkadzano” , wtedy cokolwiek się stanie, będzie TWOJE odpowiedzialność. W końcu TY dostajesz wynagrodzenie za ochronę firmy o wiele bardziej niż pracownika.

Najlepszym sposobem na CYA (zasłonięcie tyłka) jest ustawienie kanału tak, aby: nikt nie może cię winić, że nie masz takiego rozwiązania i jesteś obojętny na pojawiające się problemy oraz b) nie musisz brać winy osobiście, jeśli ten kanał (powiedz `` Compliance '') nie rozwiązuje skutecznie problemu (`` Wykonałem swoją pracę, ale Zgodność nie zrobiła ”).

Oczywiście Compliance zrobi to, co im powiesz (tj. Jeśli będzie to` `pieprzyć ich '', to zrobią to; jeśli to` `potraktuj to poważnie i zbadają zarzuty ”, wtedy to zrobią). Jak powiedziałem, ostatecznie jest to kwestia tego, jak poważnie traktujesz kierowanie firmą. Jeśli wierzysz w zamiatanie brudu pod dywan, wszystko, co musisz zrobić, to CYA.