Jeśli chcesz wypalić potencjalnego dobrego pracownika, nie wahaj się i bądź „ambitny”. Nie zdziw się, jeśli zrezygnują lub są nieskuteczni z powodu wypalenia.

Problem z tym podejściem polega na tym, że nowy pracownik nie zna Twojej organizacji i nie wie, że pierwsze 90 dni są przez Ciebie uważane za „specjalne”.

Co byś pomyślał, gdybyś rozpocząłeś nową pracę, a Twoje obciążenie było tak duże, że wymagało to pracy 11h dziennie?

Osobiście uważam, że organizacja nie wie, czym jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, nie może dobrze planować i / lub celowo wprowadziła mnie w błąd podczas procesu rekrutacji i rozważałbym rezygnację, chyba że otrzymam wynagrodzenie dużo, dużo bardziej niż w innych zawodach.

Nawet gdybym nie rzucił, wpłynęłoby to na moje postrzeganie firmy. Są firmy znane z długich godzin pracy. Ale przyjmując stamtąd ofertę, wiesz, co otrzymasz. Oczekuję, że inne firmy ostrzegą mnie w trakcie procesu rekrutacji, jeśli chcą, abym pracował więcej niż to, co mam w umowie o pracę. W ten sposób mogę podjąć świadomą decyzję, czy opłaca mi się tyle pracować za oferowane wynagrodzenie.

Filozofią mojego szefa jest naprawdę popychanie ludzi do osiągnięcia ambitnych kamieni milowych w ciągu pierwszych 90 dni.

... a niewypowiedziana część to:

... a potem mentalnie ustalamy podstawę produktywności dla tego pracownika na podstawie tego, co był w stanie osiągnąć w ciągu pierwszych 90 dni.

Mam na myśli, że jest już wystarczająco źle, że dajesz pracownikowi okropne pierwsze wrażenie o swojej firmie („Co? Właśnie tutaj zacząłem i chcesz, żebym pracował 11 godzin dziennie? OK, wracając do poszukiwania pracy!”), ale jest to dodatkowo pomieszane z powodu zakotwiczenie.

Od tego momentu ocena produktywności pracownika na podstawie tego początkowego punktu danych leży w naturze człowieka. Tak więc nie tylko popełnili samobójstwo w ciągu pierwszych 90 dni, ale też wywalili sobie tam resztę swojej kariery.

Zapoznaj się z Listą kontrolną wdrażania w Narzędziach menedżera. To darmowy, wieloczęściowy odcinek podcastu, który dotyczy dokładnie tego pytania.

Krótko mówiąc: Zdecydowanie nie , Twoim głównym celem powinno być uczynienie pracownika jak najbardziej efektywnym częścią organizacji. Udowodnili już, że zostali wybrani w (miejmy nadzieję, rygorystycznym) procesie wywiadu.

Edytuj, ponieważ niektórzy respondenci łączą liczbę przepracowanych godzin z efektywnością:

Efektywność to zdolność do uzyskania pożądanego rezultatu. Nic dodać nic ująć. Osoba dołączająca do organizacji z definicji zwykle potrzebuje od 60 do 120 dni, aby osiągnąć maksymalną skuteczność. 2 do 4 miesięcy. Dlaczego? Nie jest to brak ich wrodzonych umiejętności, nie jest to niezdolność do uderzenia w ziemię w biegu; to relacje, które musisz zbudować, poziom zaufania, które musisz osiągnąć z rówieśnikami, bezpośrednimi podwładnymi i przełożonymi, pisemne i niewypowiedziane zasady organizacji, których musisz się nauczyć. Nie mówię, że nie możesz być skuteczny w 2 tygodnie. Jeśli to prawda, to niesamowite. Nie mówię, że twój bezpośredni podwładny jest głupi, jeśli potrzebuje trochę więcej czasu. W przypadku ludzi zbudowanie tych opartych na zaufaniu relacji zajmuje zwykle 90 dni. Po prostu to. Średnia sprawdzona w czasie. Dodo może szybciej zaufać, ale wydaje się, że ludzie ewoluowali do tych trudnych ram czasowych. Każdy dzień, w którym Ty, jako kierownik liniowy, możesz przyspieszyć ten proces i dać bezpośredniemu podwładnemu przewagę, jest to wygrana netto dla organizacji i trwała korzyść w Twojej karierze .

Nie pracuję w nadgodzinach, chyba że zapłacisz. Jeśli nie jest to wystarczająco ważne, aby mi zapłacić, to nie jest ważne. Jest więcej pracodawców dla dobrego inżyniera i na pewno nie ustanowię żadnego złego precedensu w pierwszych trzech miesiącach.

Powiedz swojemu szefowi ode mnie: Dzięki, ale nie, dziękuję.

Nie

• Dobry inżynier odejdzie. Okres.
• Przeciętny inżynier będzie się starał przez 90 dni; później zawodzą, wypalą się lub jedno i drugie, wtedy albo odejdą, albo nie będą się przejmować na tyle, by kiedykolwiek wykonać naprawdę dobrą robotę.
• Zły inżynier chętnie „zaimponuje” ci, jak ciężko pracują, robiąc bałagan co powoduje, że wszystko trwa 10 razy dłużej. Zobacz, jak ciężko pracują!

Rezultatem takich praktyk jest gromadzenie słabych inżynierów lub zmuszanie dobrych inżynierów, którzy pozostali tak, jak kiepscy inżynierowie. Gwarantujemy przekroczenie kosztów i harmonogramu.

Powiem to głośno i wyraźnie: Inżynier nie może pracować szybciej.

Jeśli powiesz mu, żeby pracował więcej, ich zdolności umysłowe ulegną degradacji, co spowoduje błędy, które anulują dodatkowy czas spędzony na zadaniu.

Jeśli powiesz im, aby pracowali szybciej, będą szli na skróty, aby dotrzymać terminów. Te skróty spowodują, że przyszłe prace staną się trudniejsze do wykonania, co neguje korzyści wynikające z bycia „szybszym”

Jeszcze jeden problem (oprócz tych, które wskazali inni), dlaczego jest to zły pomysł: jako doświadczony pracownik masz tendencję do niedoceniania ciężkości pracy nowego pracownika. Nie znają narzędzi, ludzi, przepływu pracy, historii projektów…

Zadanie, które zajmuje jeden dzień, może z łatwością zająć nowemu pracownikowi cały tydzień. Po pierwsze, mogą nie wiedzieć, gdzie znajdują się pliki, a następnie mogą nie mieć uprawnień dostępu do nich, mogą nie znać Twojego IDE, mogą nie wiedzieć, jak debugować niepoprawne testy integracji, mogą nie wiedzieć, z kim się skontaktować w celu rozwiązania któregokolwiek z tych problemów…

Istnieje powód, dla którego zatrudnianie i szkolenie nowych pracowników jest drogie. Nie spodziewaj się nawet produktywnej pracy w ciągu pierwszych 30 dni.

Filozofia mojego szefa polega na tym, aby naprawdę popychać ludzi ... przez pierwsze 90 dni ... Zachęcam mnie do przydzielenia bardzo ambitnego obciążenia mojemu nowemu pracownikowi i wywarcia na nim presji, aby dotrzymał ambitnego terminu .

Czy to dobry pomysł?

Moim zdaniem nie.
Zakładając, że już wierzysz, że nie masz wyboru (np. rozmowa z szefem z tego), powiedziałbym, że jesteś nowym menedżerem, a jeśli chcesz nim pozostać, nie masz wielkiego wyboru, niż robić to, co wygląda na to, że otrzymałeś bezpośrednie polecenie.

Powiedziałbym nowemu pracownikowi: „Mój szef X naprawdę lubi dawać ludziom szansę zabłysnąć przez pierwsze 90 dni, więc przydzielam Ci projekt Y z jego rekomendacji. Będę z tobą ściśle współpracował i pomogę. Chcę tylko, żebyś wiedział, że to rozciągliwy projekt i nie zniechęcaj się. Będzie ciężki, ale myślimy, że dasz radę. ”

Mam nadzieję, że przynajmniej to zrobię - jestem z pewnością widać pewne pułapki w oczyszczaniu się z nowym s erson (jak gdyby ujawnili to, co powiedziałeś, może to źle wpłynąć na nowego menedżera „Jeffa”).

Ogólnie zgadzam się z innymi odpowiedziami, że to zły pomysł, ale jest kilka ważnych wyjątków.

Jeśli zatrudniasz specjalistę, który powinien być w stanie uderzyć w ziemię działanie na konkretnym problemie i oczekiwanie znacznego postępu w tym problemie nie byłoby szaleństwem. Kluczem do tej sprawy jest określenie „ambitnego kamienia milowego”. Metaforycznie, jeśli wszyscy inni przesuwają górę łopatą, a Twój ekspert przychodzi z ładowarką, to przeniesienie góry można uznać za odpowiedni, ambitny kamień milowy, ponieważ bez nich nie dałoby się tego zrobić.

To może być naprawdę trudne, ponieważ naprawdę musisz zrozumieć, czego ten specjalista potrzebuje, aby pracować na pełnych obrotach. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że większość specjalistów zatrudnianych nie będzie w sytuacjach, w których mogą zacząć działać, i że zajmie im to trochę czasu, zanim wszystko skonfigurują i zrozumieją twoje ograniczenia, aby mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

Jako przykład sportu w piłce nożnej, jeśli zatrudniasz nowego placekickera oczekującego, że będzie grał na pełnych obrotach w zasadzie od daty zatrudnienia, nie jest to ogromna różnica, ponieważ różnice między tym, co zrobili, a tym, co ty proszą ich o zrobienie czegoś minimalnego, ALE zatrudnianie rozgrywającego i oczekiwanie, że od razu wykorzystają swój pełny potencjał, jest po prostu głupie, ponieważ ich sukces zależy całkowicie od zrozumienia specyfiki Twojej organizacji.

rodzaj ambitnego kamienia milowego. Jeśli takie są oczekiwania firmy w zakresie integracji, to jest to naprawdę dobra rzecz. Zasugerowałbym cele w postaci budowania relacji z kluczowymi interesariuszami, uczenia się, jak poruszać się po trudnych procesach w firmie lub identyfikowania punktów bólu w interakcjach między działami i (prywatnie) proponowania rozwiązań. To wszystko wymaga wysiłku i skupienia się na integracji w organizacji.

Gdybym był tym pracownikiem i dowiedziałbym się później, że moi przełożeni stosują tajne taktyki, byłbym bardzo zaniepokojony kulturą tego miejsca pracy i szukałbym pracy gdzie indziej.

Powinieneś przynajmniej zgłosić ten problem swojemu szefowi, oprócz ryzyka wypalenia nowego dobrego pracownika, o którym mowa w innych odpowiedziach.

Jeśli twój szef nie posłucha twojej rady, musisz ugryźć kulę. Zanotuj w pamięci, a jeśli w przyszłości twój szef okaże się ogólnie oporny na dobre rady, zacznij szukać innej pracy.

To, co sugeruje twój szef, to toksyczne środowisko pracy. Naprawdę musisz usiąść i zadać sobie pytanie, co twój szef ma na myśli mówiąc „Udowodnij sobie”.

Oto scenariusz. Dostaniesz nowego absolwenta. Nie chcą zostać zwolnieni. Przydzielasz wtedy 12 godzin pracy dziennie. Robią to jak ktoś zatrudniony na 36 godzin tygodniowo. Około 16 godzin pracy tygodniowo obfituje w błędy.

Oto inny scenariusz. Prosisz ich, aby zrobili coś naprawdę trudnego. Wymyślają genialne rozwiązanie, którego nikt inny nie rozumie. Twoja baza kodów - lub system plików - ma teraz genialny kod. Jeśli ten pracownik pewnego dnia nie pojawi się w pracy, masz przechlapane.

Oto inny scenariusz. Przydzielasz ogromne obciążenie pracą. Naprawdę duży. Podwój to, co zwykle dajesz. Nowy pracownik robi tylko połowę tego. Nie karze się ich, a oni uważają, że jest to dopuszczalne. Innym sposobem, który może pójść, jest to, że nie karze się ich i czują się w jakiś sposób - źle - że robią tylko połowę tego, co powinni. Wtedy prawdopodobnie zrezygnowali. Ten ostatni zdarza się cały czas w szkołach inżynierskich.

Jedynym dobrym scenariuszem jest to, że dasz im dużo pracy więcej niż zwykle, a oni wykonują to bezbłędnie, a następnie ponownie obciążasz ich nadmierną pracą.

Gdybyś mi to zrobił i pracowałem co godzinę, mógłbym być w porządku z nadgodzinami, ale gdybyś mi to zrobił i dostałem pensję, nie przyszedłbym w trzecim tygodniu.

Kiedy byłem stażystą, dano mi radę: zrób coś, co powali im skarpetki w pierwszym tygodniu. Robiłem to w każdym miejscu, w którym pracowałem i wyszło mi to bardzo dobrze. To nadaje ton temu, że jesteś kimś, kto może od razu wskoczyć.

Ale chodziło o to, aby pracować mądrzej, a nie ciężej. Chodzi o stan emocjonalny i stan psychiczny, który masz - że jesteś mądry i wykonujesz zadania. A będąc w pierwszym tygodniu, najwyraźniej nie może to być wynikiem ciężkiej pracy. Nikt nie spodziewa się kogoś, kto właśnie zaczął pracować po godzinach. W końcu nad czym mogliby pracować, co jest tak ważne.

Jeśli ten kierownik uważa, że ​​jego rada jest dobra dla pracownika, po prostu się myli. Jeśli uważa, że ​​jest to dobre dla firmy, może to być krótkoterminowe. Ale nawet jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, pracownicy wypalą się za rok lub dwa i będzie musiał ich wymienić. Miejsce pracy nigdy się tak naprawdę nie rozwinie, a on będzie musiał wypalać pracowników i wydawać niewiarygodne kwoty na znajdowanie i szkolenie nowych. O wiele droższe niż te kilka marnie mało wydajnych godzin pracy w nadgodzinach, które obecnie jest w stanie wydobyć.

Każdy zasługuje na środowisko pracy, które nie zaszkodzi mu. Nie rób sobie krzywdy.

Generalnie zgodziłbym się z innymi odpowiedziami, że to okropny pomysł. Jednak w obliczu tak okropnych pomysłów staram się naprawdę zobaczyć inną stronę.

Sposób, w jaki wszyscy czytają ten scenariusz, polega na tym, że nowo zatrudniony jest gotowy do porażki. Szczerze mówiąc, ja też to czytam. Ale co, jeśli to nie jest wiadomość?

Uważa, że ​​nowo zatrudniony powinien naprawdę chcieć się sprawdzić, nawet jeśli oznacza to pracę w nadgodzinach.

(moje podkreślenie)

Wydało mi się to dziwnym słowem. Nie można sprawić, że pracownik chce się sprawdzić, zakopując go. Jest to w dużej mierze uznawane za najlepszy sposób, aby upewnić się, że nie chcą robić dla ciebie niczego, czego wyraźnie nie wymagałeś.

Ale co, jeśli odczyt jest taki, że zamiast tego czuje, że nadchodzą nowe osoby do tej firmy, chcąc się sprawdzić? Inna odpowiedź wskazuje na postawę, która inspiruje stażystów do natychmiastowego zaimponowania ludziom. Gdybym został odciśnięty w mentalności, która wymaga wywierania wrażenia, mógłbym spróbować czegoś głupiego, aby zostać zauważonym.

A gdybyś zamiast tego dał im możliwość wykazania się, aby mogli to wyrzucić ze swojego systemu?

Jeśli tak, rozsądne może być powierzenie im zadania, które jest zbyt ambitne, i pomoc w jego wykonaniu . Pomóż im nauczyć się prosić Cię o pomoc. Pomóż im nauczyć się, jak podzielić zadanie, aby ich współpracownicy mogli pomóc. Pomóż im być gwiazdą, a jednocześnie uświadom sobie, że nie mogą tego zrobić bez zespołu. Wykorzystaj to ćwiczenie, aby zbudować graczy zespołowych.

Nie sądzę, aby o tym myśli Twój szef, opierając się na Twoim doborze słów. Ale jeśli okaże się, że musisz sprostać oczekiwaniom szefa, ale nadal chcesz, aby było to pozytywne doświadczenie dla swojego pracownika, może to przeredagowanie może dać ci swobodę, której potrzebujesz, aby zrobić wszystko, co najlepsze!

Wiadomo, że jeśli na początku dajesz 130%, to bieganie na 100% sprawia, że ​​wyglądasz jak próżniak i prawdopodobnie nigdy nie będziesz w stanie dać 150%, więc utkniesz w rutynie kariery.

Pracodawca chce, aby punkt odniesienia dla wszystkich był sztucznie podwyższony, aby „zmaksymalizować” wykorzystanie pracowników i wypaczyć wskaźniki wydajności, które przynoszą największe korzyści firmie, zwłaszcza w przypadku przeglądu wyników.

zgadzasz się z tą metodologią, to twoja sprawa, ale o to właśnie chodzi.