„Co do cholery stało się z Edem?”

„Nie mógł sobie poradzić z powiedzeniem, że nie wykonuje swojej pracy”. Na pewno nie polityczny.

Twoja odpowiedź jest „wyraźnie polityczna” i „wyraźnie” obronna, ponieważ oferowałbyś niezamówione wyjaśnienie niewinnego pytania. Ponadto, ta reakcja jest bardzo obronna, ponieważ twierdziłbyś, że masz jakąś psychiczną zdolność czytania w myślach, wiedząc, co było w jego umyśle, kiedy zrezygnował.

Zamiast tego powinieneś po prostu powiedzieć:

„Zrezygnował w zeszły czwartek”

Jeśli osoba sama podejmie decyzję o tym, co się stało (bez pytania: pytania), a następnie pozwól mu. Im bardziej starasz się kontrolować to, co ktoś myśli o tobie, tym bardziej stworzysz przeciwne wrażenie tego, co chcesz przekazać.

Jeśli poprosi o więcej szczegółów, powiedz mu

„Wysadziłem go w powietrze. Potem zrezygnował.”

Opisz, co się stało, a nie swoją interpretację tego, co się stało. Następnie możesz przejść do szczegółów tego, co powiedział, co się stało i co myślisz. Ale jeśli nie zaczniesz od „Wysadziłem go w powietrze. Wtedy on zrezygnował” i zostawisz to niewypowiedziane, to zapewniam cię, że to jest wyjaśnienie, które dadzą sobie, gdy będziesz się odwracać plecami. I będzie to brzmiało dziesięć razy gorzej, kiedy to powiedzą, niż kiedy to powiesz.

Warknąłem na niego, widząc i słysząc innych pracowników i mojego przełożonego [...]

[...] i przeprosiłem go za to

Istnieje asymetria między publicznym upokorzeniem a prywatnymi przeprosinami.

Nie muszę ci mówić, że nagana powinna była zostać wydana na osobności, ale kiedy Zrobiłem to już w obecności tylu innych osób, przeprosiny miałyby większą wagę, gdyby zostały wygłoszone równie publicznie, niezależnie od tego, czy masz rację.

Jak mogę publicznie być odpowiedzialnym za własne działanie, nie biorąc winy za swoje?

Ponieważ Ed już rzucił palenie, mogłeś stracić tę szansę, a ponieważ następnym zmartwieniem jest to, jak powinieneś się uchylić odpowiedzialność („ bez winy ”), obawiam się, że to nie jest tematem, ponieważ generalnie nie udzielamy porad w stylu „powinieneś zrobić takie a takie”.

Ponieważ jednak publikuję to jako odpowiedź, radzę się przyznać . Krzyczałeś na niego, a on zrezygnował. Wyraźnie powiedz, że żałujesz swoich czynów i że nigdy się to nie powtórzy.

Kiedy nieuchronnie zapytają Cię „dlaczego na niego krzyczałeś?”, Upewnij się, że nie Nie gówno Ed nie wchodzi w zakres rozmowy. To może być cienka i trudna do zauważenia linia, ale Ed nadal był ciężko pracującym pracownikiem i mimo wszystkich swoich niedociągnięć był nadal osobą. Nie narzekaj na to. Bądź zwięzły i rzeczowy, a potem zamknij się. Twoje zachowanie jest teraz tematem, a nie jego.

edycja: będę robić założenia na podstawie tego, co przeczytałem między wierszami. Mogę się mylić.

Problem polega na tym, że Ed jest lubiany: jest przyjaznym, pomocnym facetem (jak wspomniano powyżej, czasami zbyt pomocnym)

Z tego, co z tego wyczytałem, może wynikać, że Ed pomagał ludziom osiągać dobre wyniki i brać odpowiedzialność za upewnienie się, że każdy może pracować w dobrych warunkach.

Innymi słowy, wykonywał pracę menadżera (twój).

Naprawdę powinieneś zadać sobie pytanie, czy dobrze jest mieć 4 osoby działające na 100%, a 1 na 50%, ponieważ on bardzo pomaga, czy 5 osób z 75%, ponieważ są odizolowani. (liczby te odzwierciedlają moje osobiste doświadczenie)

Nazywam to „łańcuchem odpowiedzialności”: jeśli Twój przełożony oczekuje, że będziesz monitorować każdą osobę i oceniać jej wyniki, musisz krzyczeć na Eda.

Z drugiej strony, jeśli twój menedżer chce tylko dobrze działającego zespołu, to (przepraszam) jesteś złym menedżerem, który nie zauważył, jak pomoc Eda wpłynęła na wydajność twojego zespołu.

Pomaganie nie jest czymś, co można zmierzyć, ale nie oznacza to, że jest bezużyteczne. Właściwie nie widziałem jeszcze zespołu, w którym praca bez pomocy byłaby bardziej wydajna niż w inny sposób. Jest to również najlepszy sposób na rozpowszechnianie wiedzy i zwiększanie wydajności w czasie.

Dla mnie wygląda na to, że Ed zapłacił cenę za zbytnią troskę o firmę, a za mało o siebie. To jest dokładnie ten rodzaj zarządzania, który widziałem tak często i który prowadzi do miernych wyników, po prostu dlatego, że zmusza ludzi do kierowania wysiłków na siebie, a nie na firmę.

Ponieważ OP poprosił o bardziej szczegółową odpowiedź, oto moja analiza:

Poruszono tutaj trzy kwestie:

• Powód, dla którego Ed praca była zła i wymagała zmiany. Naprawdę nieistotne, PO uważa się za uzasadnionego, więc weźmy to za pewnik.

• Sposób, w jaki PO stracił panowanie nad sobą publicznie. Oczywiście wina OP. Rozwiązaniem tego problemu jest publiczne uznanie, że popełniłeś błąd i obiecanie, że nie powtórzysz tego ponownie, aby nie wpłynąć na relacje w pracy.

• Sposób, w jaki Ed zareagował szczekanie OP. To jest bardziej kontrowersyjny punkt. Myślę, że OP uważa, że ​​jest jedyną przyczyną rzucenia palenia przez Eda i nie powinien. Ale nawet jeśli Ed myślał o rzuceniu palenia, zrobienie tego zaraz po kryzysie wyraźnie pokazuje wszystkim, jaka była ostateczna przyczyna.

  • Gdyby PO powtórzył ludziom to, co powiedział mu Ed , najprawdopodobniej przyniosłoby to odwrotny skutek, ponieważ ludzie postrzegają to jako sposób na uniknięcie winy i wykorzystanie faktu, że Eda już nie ma, aby mu zaprzeczyć.

  • Nawet jeśli Ed pojawi się w miejscu, aby powtórzyć te twierdzenia, ludzie nie przegapią tego, że mógłby zmienić zdanie, gdyby nie OP.

Więc najlepszą rzeczą do zrobienia jest nie unikanie winy, ale zadawanie pewnych obrażeń kontrolnych:

• Wyjaśnij, że przeprosiłeś Eda, ale Ed nalegał rezygnacja.

• Jeśli kierownictwo pozwoli na to, porozmawiaj z Edem za kilka dni; nalegaj, abyś przyznał, że sposób, w jaki go potraktowałeś, nie był odpowiedni i że jeśli jest zainteresowany, możesz zaoferować mu pracę.

  Wyjaśnij mu, że nie jest to darmowa przejażdżka; miał kilka problemów, które wymagały rozwiązania i chcesz je z nim omówić (pozwól mu porozmawiać, aby mógł przekonać, że niektóre z nich nie są tak naprawdę jego winą) i że powinien wrócić tylko wtedy, gdy myśli, że będzie w stanie zmieścić.

  Jeśli Ed nie chce wrócić, poinformuj swoją osobę, że próbowałeś, ale Ed się nie zgodził. Ponownie, nie wdawaj się w szczegóły dotyczące jego postrzeganych niepowodzeń.

Te środki nie mają na celu sprawienia, że ​​będziesz wyglądać na mniej „winnego” za to, że zareagowałeś źle, ale pokazanie, że nawet jeśli spowodowałeś odejście Eda w pierwszej kolejności, próbowałeś zmienić sytuację i Ed otrzymał honorowe rozwiązanie, które mógłby przyjąć, gdyby naprawdę tego chciał.

To długa historia. Miał pewne problemy z wydajnością i chciał rzucić palenie. A kiedy straciłem panowanie nad sobą i krzyknąłem na niego w zeszłym tygodniu, pomogło mu to uświadomić sobie, że czas iść dalej.

Myślę, że ważne jest, aby zwrócić uwagę na czynnik długoterminowy, w przeciwnym razie ludzie pomyśli, że muszą zareagować w ten sam sposób, gdy pojawią się kłopoty. To smutne, że odszedł, ponieważ był taki miły i masz nadzieję, że znajdzie miejsce, w którym lepiej pasuje.

Po pierwsze, występ Eda jest sprawą prywatną i nie można o nim dyskutować publicznie.

Następnie, dlaczego zrezygnował, nie jest tematem, o którym można dyskutować. Nie jest to sprawa nikogo innego.

To, co możesz zrobić, to publicznie rozwiązać swój problem z wydajnością. Przepraszasz swój zespół i Eda (zaocznie) za wysadzenie, stwierdzasz, że to było złe i mówisz, że to się więcej nie powtórzy. Poproś, aby powiedzieli Ci, czy zauważą, że zaczynasz się stresować.

Jeśli Ed powiedział Tobie lub Twojemu szefowi, że rzucił, ponieważ czuł, że nie jest w stanie dobrze pracować i nie cieszy go ta praca, to właśnie możesz powiedzieć ludziom, dlaczego rzucił.

A co do twojego prawdziwego pytania - nie brać winy za jego rzucenie palenia. Cóż, prawdopodobnie nie będziesz w stanie tego usunąć. Najlepiej, możesz wyjaśnić, że pracowałeś z Edem, próbując poprawić jakość jego pracy, aby spotkać się z zespołem, i uwolniłeś się od frustracji po tym, jak wielokrotnie nie spełniał standardów reszty zespołu, przyznając, że tak było źle.

Każdy od czasu do czasu popełnia błędy, ale ludzie są bardziej wyrozumiali, jeśli się do nich otwarcie przyznajesz.

Wiele świetnych uwag, chcę tylko dodać kilka rzeczy:

1. Po pierwsze, mówisz: „krzyczenie, a czasem wręcz obelgi, jest normą w niektórych z nich ja i mój szef nie chcemy takiego środowiska ”. Jeśli jesteś menedżerem (lub zastępcą kierownika), to jesteś w dużej mierze odpowiedzialny za kulturę, w której pracujesz.

2. Nie mogę powiedzieć, że pracowałem w tego rodzaju środowisku, ale generalnie na następnym spotkaniu pracowników, kiedy są ogłaszane, mówisz coś w stylu „tak-a- więc odejdzie, jego ostatnim dniem będzie X ”lub„ taki a taki już z nami nie pracuje ”. Powiedziano mi, że ze względów HR i ze względu na uczciwość wobec kogoś, kto odchodzi / odchodzi i dlatego nie jest w stanie się bronić, najlepiej nie wchodzić w szczegóły.

3. Zwykle dzieje się to, gdy nie wchodził w szczegóły , po tym, jak ktoś odszedł w sposób, w jaki Ed opuścił Twój zespół, zwykle odbywa się spotkanie / ćwiczenie zespołu w celu rozwiązania problemu. W Twoim przypadku wydaje się, że albo (1) Twój zespół woli pracować w inny sposób niż pytasz go, w którym zespole jest bardziej samoorganizujący się, albo (2) musisz bardziej precyzyjnie określić przypisane obowiązki i dlaczego chcesz, żeby wszystko działało w ten sposób.

4. Sugestia, jak trenować ludzi takich jak „Ed” - wyobrażam sobie, że nie chciałeś, aby robił „dodatkowe” rzeczy ze strachu coś złego, czym powinien był się zająć. Często łatwiej jest uczyć / trenować wyniki niż działania. Daj komuś bardzo mały, ściśle kontrolowany scenariusz, w którym jego zachowanie prowadzi do złego wyniku (ale małego!), A następnie omów z tą osobą, co się stało i dlaczego, aby pokazać, jak jego wybór zachowania nie był pomocne.

Oczywiście, zależy ci na tym i za to powinieneś być pochwalony, ponieważ większość po prostu tego nie robi.

Widzę 3 punkty do nauki z tego:

• empatyczny. Nie będąc łatwym, co to oznacza? Oznacza to zrozumienie punktu widzenia drugiej osoby. Dlaczego to jest ważne? W przeszłości odkryłem, że pozornie błędne działania ludzi wynikają z wszelkiego rodzaju dezinformacji, a przede wszystkim po prostu błędnej komunikacji. Po prawidłowym przeanalizowaniu prawie zawsze okazało się, że nie słyszeli jasno i jednoznacznie, jakie są ich oczekiwania co do wydajności; więc robią najlepsze przybliżenie tego, co rozumieją, jak potrafią. Ponieważ zawsze obejmuje to rzeczy, które „powinni” robić, łatwo jest założyć, jako menedżer, że decydują się nie robić tego, o co go proszą, kiedy przez cały czas po prostu nie rozumieli właściwie. Mam nadzieję, że to ma sens? Problemy z komunikacją znajdują się w centrum prawie każdego problemu w biznesie, a większość z nas zarządzających zapomina, że ​​odpowiedzialność za komunikację spoczywa na nadawcy (TY), aby upewnić się, że wiadomość jest zarówno odebrana ORAZ zrozumiana - po prostu poproś ich o wyjaśnienie, co mają robić własnymi słowami!

• bądź ostrożny. Kultura organizacyjna rzadko angażuje pracowników, ponieważ w 99,99% jest oparta na winie. Tutaj masz szansę stać się „parasolem” nad swoją drużyną, chroniąc ją przed śmieciami, które codziennie spadają z wysoka. Kiedy to zrobisz, Twój zespół zobaczy, że to robisz, próbując ich chronić, i doceni to - miejmy nadzieję, że zrobisz dodatkowy krok dla Ciebie i ich kolegów / współpracowników.

• bądź szczery. Poproś resztę swojego zespołu o informację zwrotną (od Ciebie zależy, czy będzie to prywatne czy publiczne, ale publiczność głośniej krzyczy, że Ci zależy) na temat tego, jak sobie z tym poradziłeś. Zapytaj, jak mogli to zrobić. Zapytaj, jak postępujesz jako zespół, aby się z tego uczyć. Co najważniejsze, SŁUCHAJ (bez żadnych planów ani wymówek w głowie) i uznawaj punkty, dziękując osobie na tyle odważnej, która umieściła głowę nad parapetem, aby to zrobić. W takim razie UCZ SIĘ z tego.

Będzie dobrze, a jeśli będę mógł w jakikolwiek sposób pomóc, chętnie udzielę pomocy przez PM